3.0 Un guide d’adaptation pour réussir en affaires – Face aux éléments

Réussir en affaires dans le contexte du changement climatique rime avec prévoyance et souplesse. Cela signifie aussi prendre des décisions intelligentes malgré l’incertitude. Les leçons tirées des études de cas de la TRN et d’autres sources montrent comment les entreprises passent à l’action.

Malgré de solides arguments théoriques en faveur de l’adaptation, la préparation aux effets futurs n’est pas une pratique courante. Le simple fait de commencer peut être accablant pour certains, surtout lorsqu’ils « ne savent pas ce qu’ils ne connaissent pas ». Le défi est particulièrement grand pour les petites et moyennes entreprises disposant de ressources limitées à cet effet. Alors, quelles mesures les entreprises canadiennes peuvent-elles et doivent-elles prendre pour réduire les risques et saisir les occasions dans un climat changeant? Quels sont les avantages? Ce chapitre présente un cadre pour réussir en affaires dans un climat changeant, tiré principalement de la recherche de la TRN sur les études de cas.

3.1 LE GUIDE DE LA TRN

Dans un contexte de changement climatique, les entreprises qui intègrent régulièrement les effets du changement climatique et l’adaptation aux grandes décisions d’investissement et aux décisions ayant des conséquences à long terme s’en tireront mieux que leurs concurrents. La figure 3 présente un Guide de la réussite économique pour les entreprises dans le contexte du changement climatique, divisé en trois étapes. En raison du vaste éventail de changements des variables climatiques et d’effets physiques qui en découlent (et par conséquent d’effets commerciaux possibles), les entreprises doivent d’abord comprendre comment les changements dans les conditions climatiques — tant moyennes qu’extrêmes — les affectent. Afin de prioriser les mesures à prendre, les entreprises doivent ensuite évaluer les possibilités et les risques particuliers, déterminer comment les gérer et mettre en œuvre le plan qui en découle. L’étape suivante consiste à intégrer l’adaptation au climat à toutes les activités de l’entreprise, de la salle du conseil à la salle de photocopie.

Le guide présenté à la figure 3 n’est pas normatif. La « bonne » stratégie pour chaque entreprise dépend de son exposition aux risques et d’une multitude de facteurs qui lui sont propres, y compris sa capacité, sa tolérance au risque et ses connaissances actuelles des problèmes et des solutions. Certaines entreprises peuvent prendre toutes les mesures décrites ci-après alors que d’autres mettront plutôt l’accent sur celles qui sont les plus pertinentes pour elles.

FIGURE 3

SENSIBILISER

// Comprendre les répercussions éventuelles du changement climatique sur l’entreprise

// Exploiter le savoir et l’expertise de l’entreprise

// Préparer un dossier d’analyse afin de mieux gérer le parcours environnemental de l’entreprise

ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES ET LES POSSIBILITÉS

// Identifier les risques et possibilités économiques pour l’entreprise

// Déterminer la priorité de gestion des risques et des possibilités

// Évaluer les options d’adaptation

// Mettre en oeuvre et contrôler les rétroactions

ACCROÎTRE LA RÉSILIENCE DE L’ENTREPRISE AU CHANGEMENT CLIMATIQUE

// Attribuer des responsabilités aux membres de la haute direction

// Modifier les processus d’entreprise et de la gestion de projets

// Informer les investisseurs et les intervenants quant aux risques potentiels

// Surveiller les progrès de l’entreprise face aux nouvelles exigences

TRAVAILLER EN PARTENARIAT

// Améliorer le savoir et l’accès aux données et à l’information

// Partager les pratiques exemplaires

// Mettre en oeuvre des mesures d’adaptation et bâtir la capacité de résilience

// Prôner et défendre le changement d’orientation politique jugée nécessaire

3.2 SENSIBILISER

Comprendre les répercussions éventuelles du changement climatique sur l’entreprise

Plusieurs aspects des affaires sont sensibles aux changements des conditions climatiques et à d’autres facteurs environnementaux affectés par le climat. Il est important de préciser quels sont ces aspects. Un examen en profondeur des projections climatiques et des recherches sur les incidences du changement climatique publiées par les gouvernements, les organismes de recherche et d’autres peut aider à comprendre les variations du climat et les effets qui en découlent (favorables et défavorables) prévus dans les régions où l’entreprise opère[j].

FIGURE 4

L’examen doit dépasser les « murs de l’usine » afin d’englober les régions où se trouvent les fournisseurs en amont et les consommateurs en aval, de même que les couloirs empruntés par les produits et services.

Les entreprises doivent jeter un regard en arrière pour déterminer les répercussions sur l’entreprise d’événements antérieurs liés au climat dont la fréquence et l’intensité sont susceptibles d’augmenter avec le changement climatique (p. ex. orages, sécheresses, saisons inhabituellement chaudes ou froides) et pour établir un inventaire des effets, des mesures déployées et de leur efficacité.

Exploiter le savoir et l’expertise de l’entreprise

Trouver une réponse d’entreprise au changement climatique était, du moins au début, une tâche incombant généralement aux responsables de la durabilité environnementale ou de la responsabilité sociale de l’entreprise. Toutefois, les effets du changement climatique peuvent être lourds de conséquences pour les entreprises et, par conséquent, pour les employés des unités opérationnelles, juridiques et financières, pour ne nommer que celles-là. Le changement climatique pourrait présenter des risques opérationnels pour l’entreprise, par exemple en augmentant la rareté d’une ressource servant d’intrant à la production. Des risques de responsabilité juridique pourraient découler de dommages liés au climat causés dans les collectivités locales. Des changements graduels des conditions climatiques et les effets physiques qui en découlent pourraient affecter le rendement financier à long terme d’une entreprise et, dans ce cas, devraient être divulgués aux investisseurs.

En mettant en commun les connaissances et l’expertise de toutes les unités fonctionnelles, les entreprises peuvent dresser un portrait clair des liens entre les effets du changement climatique et les objectifs d’affaires. Les groupes de travail officiels, les ateliers thématiques et les échanges d’informations sur des plateformes Web sont tous des exemples de mécanismes visant à rassembler le capital intellectuel d’une entreprise. L’apparition d’une culture d’entreprise axée sur l’appropriation du défi de l’adaptation et le développement d’une « histoire du changement climatique » commune sont d’autres avantages de l’engagement rapide de l’entreprise. La première étape consiste à s’assurer que tous les participants comprennent bien la différence entre l’adaptation et l’atténuation des émissions de GES³⁶.

L’appui de la direction peut favoriser ou détruire une initiative visant à renforcer la capacité d’une entreprise à faire les choses différemment. L’engagement précoce de la haute direction peut donner de la crédibilité à la discussion et conduire les cadres et les membres du conseil d’administration à défendre cette cause.

Préparer un dossier d’analyse afin de mieux gérer le parcours environnemental de l’entreprise

Il peut être difficile de convaincre les entreprises de consacrer des ressources humaines et financières qui se font rares à l’évaluation et à la gestion des possibilités et des risques liés au changement climatique. Elles croient généralement que les coûts initiaux sont élevés et que les retombées sont incertaines et lointaines.

Par conséquent, préparer une analyse de rentabilisation est une étape préliminaire essentielle. Cette démarche est plus naturelle pour les entreprises qui ont subi des dommages récents et coûteux liés au climat, en particulier si la marque et la réputation de l’entreprise étaient en jeu. Les entreprises qui souhaitent adopter une attitude proactive se justifient également en mentionnant les expériences de concurrents mis à rude épreuve par de récents événements météorologiques extrêmes[l].

Les entreprises peuvent également adapter l’analyse de rentabilisation générique présentée au chapitre 2 à leurs réalités. Cette analyse doit établir les vulnérabilités de l’entreprise aux événements climatiques actuels, souligner les effets directs sur l’entreprise du changement climatique déjà enclenché et du changement climatique à venir, tenir compte des positions des intervenants qui façonnent la réputation de l’entreprise et son permis d’exploitation, définir les avantages immédiats et à long terme de l’investissement dans l’adaptation, montrer qu’il existe des moyens simples et peu coûteux de s’adapter et, enfin, mettre en valeur les possibilités commerciales de l’adaptation que les pionniers peuvent exploiter.

Une étude sur les incidences du changement climatique sur les moteurs de l’investissement a incité un groupe d’investisseurs à interroger une entreprise d’extraction internationale au sujet de ses pratiques de gestion des risques climatiques. Cette étude a à son tour incité l’entreprise d’extraction à obtenir l’aide d’un groupe-conseil spécialisé dans les risques climatiques pour entreprendre une évaluation des risques de haut niveau, élaborer un cadre stratégique et estimer les coûts des risques climatiques jusqu’aux années 2020 et 2050³⁸.

3.3 ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES ET LES POSSIBILITÉS

Identifier les risques et possibilités économique pour l’entreprise

Le but de la première phase est de recueillir l’information et les données de base sur les conséquences possibles du changement climatique pour les entreprises et d’entreprendre le développement des capacités et la promotion au sein des entreprises. Cette deuxième phase comprend une évaluation détaillée des risques et des possibilités pour l’entreprise et l’organisation de cette évaluation en fonction des cinq domaines suivants constitue un bon point de départ[m]. Les entreprises peuvent également limiter leur évaluation à une composante particulière des activités de l’entreprise qui est essentielle à la production de résultats nets ou à un lieu géographique particulier, par exemple. Le fait de commencer à petite échelle permet d’apprendre par l’expérience sans d’énormes dépenses en ressources³⁹.

// CONDITIONS DES LIEUX, BIENS MATÉRIELS ET INFRASTRUCTURE. Les impacts du changement climatique peuvent influer positivement ou négativement sur la pertinence et le rendement des sites d’exploitation, des biens matériels et des infrastructures privées. Par exemple, la dégradation du pergélisol pourrait faire augmenter les coûts d’exploitation des sites d’extraction de ressources du Nord. Le rendement de la machinerie et des bâtiments pourrait être réduit dans un climat plus chaud et plus humide. Des conditions météorologiques plus volatiles et des cycles gel-dégel plus fréquents peuvent modifier les calendriers de réparation et d’amélioration des infrastructures.

// PROCESSUS ET MAIN-D’ŒUVRE. Les conditions climatiques et les dangers liés au climat peuvent influer sur les processus industriels et sur la sécurité et la productivité de la main-d’œuvre. La hausse de température des cours d’eau nuira aux efforts des producteurs d’énergie pour refroidir les centrales. Les entreprises de construction, cependant, pourraient bénéficier d’une plus longue saison sans glace au sol. Les tempêtes et autres conditions météorologiques extrêmes contribuent à l’absentéisme chez les employés. Dans un climat en évolution, les travailleurs en plein air seront moins exposés aux dangers des temps froids, mais plus exposés à une chaleur excessive.

// MATIÈRES EXTRÈMES, CHAÎNES D’APPROVISIONNEMENT ET LOGISTIQUE. Le nombre croissant d’événements météorologiques et les changements graduels du climat feront des gagnants et des perdants en interrompant les flux de matières premières (comme l’eau et la fibre) et les produits et services dans les chaînes d’approvisionnement. Dans une économie mondiale, les événements climatiques qui se produisent à l’étranger se répercutent à l’échelle nationale : un ouragan sur la côte est des États-Unis peut entraîner la fermeture de l’usine d’un fournisseur dans le sud de l’Ontario. Des débouchés commerciaux sont également apparents : des entreprises canadiennes de logistique peuvent devenir des fournisseurs de premier plan de solutions de gestion de la chaîne d’approvisionnement.

// PRODUITS, SERVICES ET MARCHÉS. Un changement climatique et les réponses à ce phénomène peuvent modifier la demande de produits et services que fournit une entreprise[n]. Une augmentation de la demande de services d’ingénierie et de nouvelles tendances dans la demande estivale et hivernale d’électricité ne sont que deux exemples parmi d’autres.

// RISQUES RÉGLEMENTAIRES, NORMES CHANGEANTES ET RÉPUTATION DE L’ENTREPRISE. À mesure que se répand la sensibilisation aux impacts du changement climatique, les entreprises de secteurs fortement réglementés, comme l’énergie et les communications, constateront une demande accrue d’évaluation et de divulgation des risques découlant du changement climatique et de mesures de gestion de ces risques. Des gouvernements, des agences multilatérales et des organismes professionnels peuvent également créer une nouvelle réglementation et de nouvelles normes de rendement en ce sens, en exploitant l’expertise d’ingénieurs et d’autres professionnels. Certaines entreprises pourraient voir ternir leur réputation si des intervenants les perçoivent comme retardataires ou négligentes à l’égard de cet enjeu. Ce risque constitue pour les entreprises une bonne incitation à collaborer avec les intervenants pour relever des défis communs d’adaptation.

Déterminer la priorité de gestion des risques et des possibilités

Après avoir complété un examen de haut niveau, une entreprise peut effectuer un tri dans la longue liste des risques et des possibilités en fonction de ceux qui exigent une intervention immédiate, ceux qui demandent une simple surveillance et ceux qui peuvent être ignorés. Un risque est fonction de la probabilité qu’un événement survienne et de l’ampleur des conséquences si cet événement survient. L’exposition aux impacts du changement climatique n’est que rarement – voire jamais – le seul ou le plus important facteur déterminant le profil de risque global d’une entreprise (voir L’encadré 1). Le profil de risque global d’une entreprise devrait déterminer dans quelle mesure les risques climatiques nécessitent des réponses gérées particulières.

ENCADRÉ 1

Afin de prioriser les possibilités et les risques exigeant une intervention, les entreprises peuvent les évaluer tour à tour en utilisant des critères prédéfinis applicables aux éléments suivants :

// Risque financier : Dans quelle mesure les risques ou les possibilités liés au changement climatique pourraient-ils menacer ou favoriser la valeur de l’entreprise? Des expériences antérieures au sein de l’entreprise ou chez des concurrents montrent-elles les incidences financières des risques ou des possibilités?

// Moment : À quel moment les impacts du changement climatique sont-ils censés se matérialiser? Quel serait le délai nécessaire pour réagir? Ces deux questions sont pertinentes en l’occurrence. Par exemple, en renouvelant son plan d’aménagement forestier, une entreprise gérant de vastes étendues forestières peut prioriser des investissements précoces dans des mesures d’adaptation parce que des espèces d’arbres données peuvent bien s’accommoder des conditions climatiques changeantes au cours des 20 prochaines années, mais pas pendant les quelque 80 ans que ces arbres prennent pour arriver à maturité.

// Harmonisation avec les valeurs d’entreprise : Quels risques l’entreprise peut-elle assumer? À quel point deviennent-ils inacceptables? Les risques pour la santé et la sécurité, la réputation de l’entreprise et la valeur des actions font partie des critères pouvant aider à prioriser les risques positifs et négatifs à gérer.

// Proportionnalité : Les entreprises sont confrontées à de nombreux risques, dont certains sont complètement indépendants du climat. L’intensité des efforts pour gérer les risques créés ou aggravés par les impacts du changement climatique devrait être comparable à celle des autres risques gérés activement⁴⁰.

// Connaissances : On ne connaîtra jamais exactement l’ampleur, le moment et l’endroit des impacts du changement climatique. Mais ce n’est pas une raison valable pour ignorer les risques du changement climatique et pour remettre à plus tard les mesures qui s’imposent. Il faut utiliser la meilleure information disponible pour traiter l’incertitude entourant le changement climatique et ses impacts comme de nombreuses autres sources d’incertitude commerciale (voir l’encadré 2).

ENCADRÉ 2

Évaluer les options d’adaptation

La priorisation des risques et des possibilités offre le moyen de déterminer quelles mesures prendre. Dans le cadre du processus d’évaluation, les options consistant à gérer les risques climatiques et à développer la résilience des systèmes méritent qu’on leur prête attention. Tout au long de cette évaluation, il convient d’aller au-delà des limites d’affaires en collaborant avec les exploitants d’infrastructures, les fournisseurs et autres intervenants dans la chaîne de valeur. La vulnérabilité peut être réduite en transférant ou en étalant les risques, en réduisant l’exposition aux risques et en évitant les risques. D’autres options consistent à accepter les pertes et à exploiter de nouvelles possibilités⁴³.

En choisissant les réponses les plus appropriées, les entreprises peuvent bénéficier de l’approche et des critères énoncés dans la Figure 5. Puisque nous ne disposons jamais de toute l’information au sujet de l’ampleur et du moment précis du changement climatique futur ou de ses impacts à un endroit donné, plutôt que de chercher des solutions « optimales », les entreprises exposées à des risques climatiques devraient adopter des stratégies qui réduisent au minimum le coût de l’erreur⁴⁴.

FIGURE 5

Dans certains cas, il convient de reporter l’intervention pour étudier la question et pour tenter d’atténuer les incertitudes, tout en surveillant les changements dans les profils de risque⁴⁵.

Mettre en œuvre et contrôler les rétroactions

Les principaux éléments d’un plan de mise en œuvre comprennent les rôles et responsabilités, les besoins en ressources, les éventuelles difficultés de mise en œuvre et les moyens d’y remédier, les liens vers d’autres activités, tâches et calendriers d’entreprise et une stratégie d’engagement des intervenants et de communication⁴⁷.

La mise en œuvre est étroitement liée à la surveillance et à l’évaluation. Il est donc nécessaire d’établir des indicateurs clés de rendement, des critères de succès, des procédures de collecte de données, de même que de mapper le processus à l’intérieur d’une stratégie de surveillance et d’évaluation⁴⁸. La collecte de données de base est une étape clé de la surveillance et de l’évaluation. Les évaluations réalisées en cours de route révèlent non seulement les corrections nécessaires, mais elles éclairent les prochaines décisions de planification⁴⁹, à condition que les conclusions parviennent aux personnes appropriées. Les résultats de certaines mesures d’adaptation pourraient prendre du temps à se matérialiser. De plus, les solutions retenues pour s’adapter au changement climatique sont souvent indissociables d’une bonne gestion des risques, ce qui complique l’établissement de liens entre la mise en œuvre de mesures d’adaptation et les résultats particuliers. Dans de tels cas, il est judicieux d’utiliser des indicateurs de processus pour évaluer le rendement. Par exemple, la surveillance peut servir à déterminer si et comment des systèmes de gouvernance d’entreprise facilitent l’évaluation, la production de rapports et la gestion des risques et possibilités liés au changement climatique.

3.4 ACCROÎTRE LA RÉSILIENCE DE L’ENTREPRISE AU CHANGEMENT CLIMATIQUE

Attribuer des responsabilités aux membres de la haute direction

La gestion des risques et des possibilités du changement climatique est une question de gouvernance d’entreprise. Le leadership des cadres supérieurs est une composante essentielle⁵⁰.

Le fait de confier la responsabilité du développement de la résilience climatique aux niveaux supérieurs informe l’ensemble de l’entreprise que cet enjeu est prioritaire. La sensibilisation aux risques dans l’ensemble de l’entreprise, le renforcement de la cohérence entre la viabilité de l’entreprise et ses unités financières et la création d’un mécanisme d’adaptation permettant d’animer efficacement des discussions et des exercices de planification au niveau supérieur ne sont que quelques-uns des avantages possibles de cette démarche. Plusieurs entreprises disposent d’une stratégie générale visant le changement climatique. Le fait d’y inclure l’adaptation informe le personnel de la position de l’entreprise en énonçant clairement le besoin et le fondement de l’intégration de la notion d’adaptation dans tout le modèle commercial.

Modifier les processus d’entreprise et de la gestion de projets

La modification des systèmes de gestion d’entreprise de façon à y intégrer les risques climatiques est un moyen efficace et efficient d’incorporer l’adaptation à la façon dont les entreprises font des affaires⁵¹. Des entreprises comptent déjà sur différents systèmes de gestion qui couvrent l’ensemble des fonctions administratives, qui mettent l’accent sur l’amélioration constante et qui sont pertinents à l’adaptation au changement climatique. Ces activités comprennent la gestion des risques de l’entreprise, la planification de la continuité des affaires, l’assurance de la qualité et les systèmes de gestion environnementale[o]. Cependant, l’ampleur de l’enjeu de l’adaptation au changement climatique et le champ d’action des systèmes de gestion existants ne correspondent pas parfaitement et certaines modifications sont nécessaires. Par exemple, il est peu probable qu’un système de gestion de la qualité réponde au risque d’une assurance plus coûteuse ou indisponible que poserait le changement climatique.

Un bon point de départ consiste à faire l’inventaire des processus et lignes directrices à l’échelle de l’entreprise qui méritent qu’on les adapte en fonction du changement climatique. Le cas échéant, que faut-il faire pour que la notion d’adaptation soit prise en compte aux principaux points de décision, y compris en matière de choix d’un site, de planification à long terme et de plans concernant d’immobilisations⁵²? Les processus de passation de marchés et d’approvisionnement sont-ils suffisamment flexibles pour répondre à des pénuries de matières premières dans le contexte du changement climatique? Les projets d’infrastructure devraient-ils exiger une considération accrue et explicite des conditions climatiques futures, et à quels stades? De quelle façon les relations avec les fournisseurs et les clients peuvent-elles favoriser la résilience dans l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement (voir l’encadré 3)?

ENCADRÉ 3

Informer les investisseurs et les intervenants quant aux risques potentiels

Une divulgation de qualité est à la base de la solidité des marchés financiers et de la confiance des intervenants. La loi oblige les sociétés cotées en bourse d’aviser les actionnaires des risques matériels et des mesures de gestion connexes en vertu d’obligations d’information continue. En 2010, les Autorités canadiennes en valeurs mobilières ont émis une directive précisant l’importance potentielle des risques environnementaux, y compris le changement climatique, et la façon dont cette divulgation doit être présentée⁶³. Selon cette directive et les conseils publiés par l’Institut canadien des comptables agréés, les entreprises devraient :

// divulguer les risques matériels propres à l’entreprise plutôt que passe-partout;

// divulguer les stratégies existantes et planifiées de gestion des risques, d’adaptation et d’atténuation, de même que les coûts de mise en œuvre prévus;

// employer des contrôles et procédures rigoureux pour identifier et gérer les risques matériels;

// éviter de supposer que l’information présentée sur leur site Web ou par voie d’initiatives de rapports volontaires puisse éliminer la nécessité de divulguer les risques matériels dans leurs rapports financiers. La cohérence est importante;

// consulter plusieurs sources pour déterminer l’information importante à inclure dans les rapports annuels sur les valeurs mobilières. Ces sources incluent les réponses à l’enquête du CDP (les réponses de l’entreprise elle-même, ainsi que les réponses des entreprises homologues), les documents de recherche de l’industrie (pour les impacts sectoriels), les rapports sur la responsabilité sociale ou la durabilité des entreprises, les rapports sur la gestion des risques des entreprises, les procès-verbaux des conseils d’administration ainsi que les énoncés et plans stratégiques⁶⁴.

Il n’existe pas de « pratiques exemplaires » en matière de divulgation des risques découlant des impacts du changement climatique et des mesures d’adaptation connexes dans les rapports financiers, mais la surveillance des pratiques de divulgation des pairs du secteur industriel facilite la prévision de la demande accrue en matière de quantité et de qualité de divulgation des investisseurs et des intervenants.

Dans son rapport sur les valeurs mobilières de 2010, l’Autorité aéroportuaire du Grand Toronto (AAGT) a indiqué que le changement climatique pourrait produire des conditions météorologiques encore plus graves créant des risques d’inondation des aéroports. L’AAGET dépense actuellement environ 100 000 $ pour déterminer les améliorations et les ajustements de pratiques opérationnelles pour éviter les inondations causées par des tempêtes⁶⁵.

En raison des nombreuses similitudes entre les exigences canadiennes et américaines en matière de rapports sur les valeurs mobilières, un exemple de « bonne » divulgation de risques physiques liés au changement climatique par un déclarant américain mérite d’être cité.

Dans sa déclaration de 2009, Chiquita Brands International, Inc. a signalé que « des conditions défavorables croissantes… pourraient résulter en un volume de ventes réduit et… en des coûts accrus imputables aux dépenses liées à des techniques agricoles ou à des mesures agrochimiques supplémentaires, à la réparation de l’infrastructure et à la replantation de cultures endommagées ou détruites ». L’entreprise a ensuite fait état des conséquences financières relatives à une inondation en 2008, ce qui lui a permis de quantifier l’ampleur du risque auquel elle fait face.⁶⁶

Surveiller les progrès de l’entreprise face aux faits nouveaux

Les entreprises de pointe se tiennent au courant des progrès de la climatologie et de la recherche sur l’adaptation et elles recherchent les nouveaux risques et les nouvelles possibilités qui se dessinent à l’horizon. Alors que le paysage change, les entreprises tiennent compte de la nouvelle information dans leur processus permanent d’évaluation et de gestion des risques (c.-à-d. la phase deux du guide). Ces entreprises s’éloignent également de la micro-évaluation de chaque stratégie individuelle et adoptent une vision à l’échelle de l’entreprise de leurs progrès quant à l’adaptation aux risques et aux possibilités du changement climatique.

Anglian Water, un important service d’eau privé du R.-U., considère le changement climatique comme l’un des plus grands risques pour les entreprises en raison de la réduction prévue des pluies estivales et de la nature déjà aride de la région. La société a mis en place plusieurs mesures d’adaptation afin de s’assurer de sources de remplacement et de promouvoir la conservation chez ses clients. Elle se fie aux indicateurs de rendement des biens pour surveiller sa résilience climatique. Anglian Water estime qu’une approche flexible d’adaptation est essentielle et prévoit utiliser son processus d’examen permanent pour identifier les nouveaux risques et les mesures d’adaptation appropriées au fil du temps. ⁶⁷

La plaine inondable de la Tamise, au R.-U., qui contient 1 250 000 habitants et des biens immobiliers d’une valeur actuelle de 200 milliards de livres sterling, dispose d’un réseau de mesures de défense contre les inondations, y compris le Barrage de la Tamise. La U.K. Environment Agency a tenu des consultations et effectué une analyse approfondie pour déterminer les risques d’inondation jusqu’en 2100, en tenant compte du changement climatique prévu et de ses conséquences sur le niveau de la mer, le niveau de marée haute et la hauteur de vague. En raison du degré d’incertitude quant aux changements dans un avenir éloigné, le Thames Estuary 2100 Plan (plan visant l’estuaire de la Tamise) est flexible et itératif : des examens en fonction d’un jeu d’indicateurs tous les 10 ans documentent les mesures de gestion des inondations, y compris la sélection, l’ajustement, l’accélération et le report de mesures⁶⁸.

3.5 TRAVAILLER EN PARTENARIAT

Chacune des trois phases de notre carte routière peut inclure le travail en partenariat. Certaines bonnes idées pour ce faire sont énoncées ci-dessous.

Améliorer le savoir et l’accès aux données et à l’information

Travailler en partenariat avec des entreprises partageant la même vision permet d’acquérir des connaissances et de l’information précieuses à peu de frais. Des industries du même secteur industriel sont souvent sensibles à des types similaires d’impacts du changement climatique. En travaillant par le biais de l’association industrielle, par exemple, les entreprises peuvent obtenir les ressources nécessaires pour entreprendre une évaluation sectorielle des risques et des possibilités ou pour établir des indicateurs clés afin de mesurer le rendement en matière d’adaptation. De tels partenariats peuvent fonctionner à l’échelle régionale également et, dans ce cas, impliquer plusieurs secteurs industriels et mettre à profit leurs ressources pour étudier les impacts locaux du changement climatique.

L’impartition du traitement de lacunes de connaissances spécifiques, de la mise au point d’outils ou d’autres services à des experts de l’extérieur est également une option à envisager pour toutes les phases du processus. Une question primordiale est de savoir dans quelle mesure il convient de compter sur des conseillers externes plutôt que d’investir dans le développement d’une capacité opérationnelle interne. Les entreprises peuvent exploiter les connaissances de cabinets-conseils, d’universités, de centres régionaux de services climatologiques et d’autres entreprises confrontées aux mêmes enjeux.

Partager les pratiques exemplaires

Dans ce domaine émergent, le partage des pratiques exemplaires ne peut qu’accélérer les mesures et réduire les coûts de transactions. Les associations industrielles peuvent créer des tribunes permettant de partager cette information, en particulier lorsque la concurrence entre les entreprises est limitée (p. ex. lorsqu’il existe des monopoles régionaux). Les organismes professionnels et les associations professionnelles ont un rôle à jouer dans la diffusion des pratiques exemplaires en intégrant l’adaptation au changement climatique dans l’orientation professionnelle normale.

La Fédération internationale des ingénieurs-conseils (FIDIC) rehausse le profil du changement climatique parmi ses membres. La FIDIC a émis en octobre 2011 une version définitive de sa politique sur le changement climatique, stipulant que les ingénieurs, en raison des conditions climatiques changeantes, devaient être prudents en se fiant aux conditions historiques de conception, soulignant également la nécessité de relever le niveau de soin et d’innovation dans la prestation de services de conception⁶⁹.

L’Association canadienne de l’électricité (ACÉ) a tenu un atelier conjoint réunissant son Conseil de la production et le Comité directeur d’Électricité durable au printemps 2011, afin d’étudier les impacts du changement climatique et les questions d’adaptation pour le secteur. Au cours de cet atelier de deux jours, les 12 services publics participants ont été informés des facteurs de l’adaptation au changement climatique, dont l’assurance, la responsabilité civile et les risques pour les infrastructures; ils ont également partagé des pratiques exemplaires, des défis et des leçons apprises. Dans le cadre de cet atelier, l’ACÉ s’est engagée envers ses membres à promouvoir la résilience climatique à l’échelle du secteur de l’électricité⁷⁰.

Mettre en oeuvre des mesures d’adaptation et bâtir la capacité de résilience

L’action au niveau de l’entreprise peut être très productive; cependant, la mise en œuvre de stratégies d’adaptation peut exiger l’engagement d’autres intervenants. La collaboration en vue de réduire les risques dans toute la chaîne d’approvisionnement, de gérer l’accès commun à une ressource limitée, de créer la résilience de la collectivité et d’augmenter la résilience de l’écosystème en est un bon exemple.

Les industries comme l’assurance, le génie et la construction pourraient devenir des fournisseurs de solutions d’adaptation et pourraient vouloir travailler en partenariat pour mettre en valeur le rôle qu’elles peuvent jouer à l’appui de l’adaptation.

Prôner et défendre le changement d’orientation politique jugée nécessaire

Au fil de l’intensification des impacts du changement climatique, des changements de politiques et de réglementation deviendront inévitables. Les entreprises pourraient trouver avantageux de travailler en collaboration pour dialoguer avec les gouvernements sur la question. Les cadres stratégiques gouvernementaux existants et futurs pourraient contribuer ou nuire aux progrès de l’industrie en matière de gestion des risques et des possibilités du changement climatique, et les organismes gouvernementaux commencent à se focaliser sur l’adaptation dans l’élaboration et l’examen de politiques et de programmes. Dans certains cas, il pourrait également être nécessaire d’adopter de nouvelles politiques qui rendraient obligatoires l’évaluation des risques du changement climatique ou des mesures de gestion particulières par le secteur privé. Il est essentiel de prendre part à l’adaptation ou à la création de politiques.

Intact Corporation financière, une importante société d’assurance en affaires au Canada, s’est associée à l’Université de Waterloo pour appuyer la recherche et les mesures stratégiques visant six défis liés à l’adaptation au changement climatique pour le Canada : agriculture, biodiversité, infrastructures urbaines, Premières nations, ressources en eau douce et assurance. Le projet comprend un plan de sensibilisation énonçant l’engagement d’obtenir la participation des décideurs, entre autres⁷¹.

3.6 Stratégies pour les petites et moyennes entreprises

Les petites entreprises constituent une importante source d’emplois et de prospérité économique au Canada. Les 2,4 millions de PME[q] partout au pays génèrent 45 % du produit intérieur brut du Canada, sont à l’origine de 43 % des exportations canadiennes⁷³ et emploient 70 % de la main-d’œuvre du secteur privé du Canada⁷⁴.

Même si environ la moitié des PME classent le changement climatique parmi les principaux enjeux environnementaux pour leur entreprise⁷⁵, les problèmes de capacité et les courts horizons de planification rendent difficile la gestion des possibilités et des risques présentés par un climat changeant. À la différence des plus grandes entreprises, les PME disposent rarement des ressources nécessaires pour financer ou entreprendre des études exhaustives ou pour se payer des mesures préventives dont les coûts initiaux sont élevés. Elles peuvent ne pas disposer des systèmes de gestion nécessaires pour intégrer les données sur le changement climatique dans les décisions d’affaires. En outre, certaines PME pourraient avoir tendance à considérer la nécessité de se préparer au changement climatique futur comme une question trop complexe ou trop distante pour s’y arrêter.

Pourtant, la capacité des PME canadiennes à s’épanouir dans un climat changeant et à profiter des nouvelles possibilités commerciales revêt une importance critique. Les résultats d’un sondage laissent entendre que plus de la moitié des PME du Canada ne sont pas préparées à une interruption imprévue de leurs activités et que presque autant de propriétaires de petites entreprises ne sont pas familiers avec le concept de la planification de la continuité des opérations⁷⁶. Ce même sondage indique qu’environ 40 % des propriétaires de petites entreprises ont vu leur entreprise sérieusement perturbée et que 80 % de ces perturbations ont duré au moins cinq jours.

Étant donné que la plupart des tactiques et stratégies présentées dans le présent chapitre sont sans doute plus pertinentes pour les grosses entreprises, nous consacrons Encadré 4 aux PME[r]. Il présente des exemples et des questions visant à mieux faire connaître les risques et les possibilités liés au changement climatique et les mesures pour y faire face.

ENCADRÉ 4

[j] L’annexe 6.2 présente la liste des ressources qui pourraient être utiles à cette étape.

[k] À moins d’indication contraire, tous les exemples d’entreprise sont tirés du rapport Études de cas. Les extraits dans ce rapport-conseil sont des citations ou des reformulations.

[l] Bien qu’aucun événement météorologique extrême ne puisse être attribué au changement climatique, les répercussions économiques de tels événements mettent en lumière l’exposition des entreprises aux conditions climatiques actuelles, qui pourraient s’intensifier à mesure que le climat change.

[m] Les catégories que nous présentons correspondent plus ou moins aux thèmes abordés dans les évaluations des risques de l’UK Climate Impacts Programme (UK Climate Impacts Program 2010c; Willows et Connell, 2003). Il est également logique d’utiliser les catégories contenues dans les systèmes existants des entreprises.

[n] Un changement climatique et les incidences physiques et sociales connexes pourraient fort bien obliger des personnes et des collectivités à quitter temporairement ou définitivement des lieux devenus inhospitaliers (PNUE 2012), ce qui pourrait perturber les marchés.

[o] Voir à l’annexe 6.2 les liens vers certains de ces systèmes de gestion.

[p] Par exemple, la stratégie d’adaptation au changement climatique de la Colombie-Britannique prévoit, sous l’un de ses trois thèmes principaux, de « faire de l’adaptation une affaire d’État » (ministère de l’Environnement de la Colombie-Britannique 2010).

[q] La Chambre de commerce du Canada définit les PME comme étant « les sociétés ayant moins de 500 employés et un chiffre d’affaires annuel de 30 000 $ à 5 millions de dollars » (Chambre de commerce du Canada, 2011). Le nombre de PME est basé sur les chiffres fournis dans Industrie Canada 2011 et suppose que les entreprises « indéterminées » sont de petites tailles.

[r] Les conseils dans la présente section pourraient être moins applicables aux plus petites PME, qui possèdent sans doute le moins de ressources à consacrer à cette tâche.

[s] Fondé sur les codes SCIAN 311, 312, 335 pour la fabrication et les codes 53, 551, 562 et 72 pour les services (Statistique Canada, 2008).

[36] British Standards Institution, 2011

[37] Willows et Cornell, 2003

[38] Amado, 15 décembre 2011

[39] British Standards Institution, 2011

[40] UK Climate Impacts Programme, 2010c

[41] Hallegate, Lecocq et de Perthuis, 2011

[42] Stirling, 2010

[43] UK Climate Impacts Programme, 2010c

[44] Hallegate, 2009, tel que cité dans la Table ronde nationale sur l’environnement et l’économie, 2010

[45] UK Climate Impacts Programme, 2010c

[46] Williams, 27 octobre 2011

[47] UK Climate Impacts Programme, 2010c

[48] UK Climate Impacts Programme, 2010c

[49] Pringle, 2011

[50] Cogan, 2006

[51] British Standards Institution, 2011

[52] UK Climate Impacts Programme, 2010c

[53] Odendahl, 27 octobre 2011

[54] FM Global, 2007

[55] CSR Asia, 2010; Ernst & Young, 2010

[56] Bilton, 2011

[57] BBC, 2011

[58] McGillivray, 2000

[59] Zurich, 2011

[60] Zurich, 2011a

[61] Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat, 2011

[62] Carbon Disclosure Project, 2012

[63] Autorités canadiennes en valeurs mobilières, 2010

[64] Institut canadien des comptables agréés, 2008

[65] L’Autorité aéroportuaire du Grand Toronto, 2011, tel que cité dans Ceres et Climate Change Lawyers Network, 2012

[66] Ceres, 2011

[67] Anglian Water, 2011

[68] Environment Agency, 2009

[69] FIDIC, 2011

[70] M. Turner, Association canadienne de l’électricité, communications personnelles, 2012

[71] Intact et Université de Waterloo, ND

[72] Fédération canadienne de l’entreprise indépendante, 2011

[73] Industrie Canada, 2011a

[74] Statistique Canada, 2005; tel que cité par la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante, 2011

[75] Fédération canadienne de l’entreprise indépendante, 2007

[76] Angus Reid Strategies, 2009